趙福全視野下的“新汽車”演進(jìn)全景。
當(dāng)前，全球汽車工業(yè)正經(jīng)歷一場(chǎng)堪稱百年未有的深刻變局。電動(dòng)化、智能化與網(wǎng)聯(lián)化引領(lǐng)的產(chǎn)業(yè)變革，正由表及里，深刻重塑汽車產(chǎn)業(yè)的底層邏輯與基本形態(tài)。
本期《預(yù)見2026》，智庫(kù)君對(duì)話世界汽車工程師學(xué)會(huì)聯(lián)合會(huì)（FISITA）終身名譽(yù)主席、清華大學(xué)車輛學(xué)院教授、汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院院長(zhǎng)趙福全，共同探討產(chǎn)業(yè)范式變化、生態(tài)建設(shè)路徑與汽車終極形態(tài)。
趙福全院長(zhǎng)基于其深入的戰(zhàn)略研究與敏銳的產(chǎn)業(yè)洞察，系統(tǒng)性地提出了“新汽車”的理論體系，這一概念并不是對(duì)新能源汽車或智能網(wǎng)聯(lián)汽車的簡(jiǎn)單補(bǔ)充，而是宣告了汽車新物種與新時(shí)代的到來(lái)，汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展范式正從“工業(yè)文明”的鏈條式分工，向“生態(tài)文明”的多主體交織式協(xié)同發(fā)生根本性的躍遷。
從“出行工具”到“移動(dòng)智能空間”的產(chǎn)品升級(jí)
趙福全指出，“新汽車”是全新的物種，必將引發(fā)產(chǎn)業(yè)范式的根本性重構(gòu)。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了電動(dòng)化、智能化的技術(shù)變革，更是一場(chǎng)產(chǎn)品定義、企業(yè)組織、產(chǎn)業(yè)形態(tài)以及價(jià)值創(chuàng)造邏輯的顛覆性變革。
如果說(shuō)傳統(tǒng)汽車只是“代步工具”，那么“新汽車”則是具有多元屬性的“移動(dòng)智能空間”，并將由此帶來(lái)汽車產(chǎn)品方方面面的深刻變化。
例如，產(chǎn)品價(jià)值的重心正在轉(zhuǎn)移。電動(dòng)化改變了車輛的基礎(chǔ)移動(dòng)性能，高加速性、低NVH等變得非常容易，由此消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)正從“駕駛與能耗”轉(zhuǎn)向“空間與體驗(yàn)”。車內(nèi)空間不再只是駕乘人員的移動(dòng)載體，更承載了人們生活、工作、娛樂(lè)等更多場(chǎng)景?！氨?、彩電、大沙發(fā)”等配置的流行，正是空間屬性不斷拓展的直觀體現(xiàn)。對(duì)此趙福全指出，B級(jí)車正逐漸取代A級(jí)車成為市場(chǎng)主流，這表明消費(fèi)者愿意為更大、更好的空間體驗(yàn)支付溢價(jià)，而汽車電動(dòng)化又為消費(fèi)者的這一選擇提供了較低使用成本的支撐。
又如，產(chǎn)品開發(fā)的邏輯也在發(fā)生系統(tǒng)性變革。傳統(tǒng)以產(chǎn)品本身為中心的“工程定義”模式，讓位于以場(chǎng)景體驗(yàn)為中心的“生活方式定義”模式。汽車不再是集成離散功能的機(jī)械載體，而是基于空間屬性實(shí)現(xiàn)“場(chǎng)景聯(lián)動(dòng)”的智能伙伴，并將由此催生出軟硬融合的系統(tǒng)性產(chǎn)品開發(fā)模式。例如，“睡眠場(chǎng)景”需要聯(lián)動(dòng)座椅、空調(diào)、燈光、音控等；“露營(yíng)場(chǎng)景”需要聯(lián)動(dòng)對(duì)外放電、照明、車內(nèi)功能向外擴(kuò)展等。這意味著評(píng)價(jià)“新汽車”的核心標(biāo)準(zhǔn)不再是單純的“好不好開”，而是轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳懿荒茏層脩羯畹酶谩薄?/span>
在趙福全看來(lái)，“新汽車”的終極形態(tài)是由多個(gè)單智能體構(gòu)成的復(fù)合智能體。在這個(gè)復(fù)合智能體中，駕駛、座艙等各個(gè)智能體協(xié)同工作，使汽車真正成為更懂用戶、能夠主動(dòng)提供全方位服務(wù)的智能伙伴。
從“線型鏈條”到“網(wǎng)狀生態(tài)”的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)
與產(chǎn)品全方位改變并行且互為因果的，是汽車產(chǎn)業(yè)組織模式的全面重塑。趙福全斷言，未來(lái)“得生態(tài)者得汽車產(chǎn)業(yè)”。傳統(tǒng)由“供應(yīng)商-整車廠-經(jīng)銷商”組成的垂直線型鏈條正在瓦解，取而代之的是一個(gè)由多元主體共同構(gòu)成的高度專業(yè)化和強(qiáng)分工的立體網(wǎng)狀生態(tài)系統(tǒng)。
當(dāng)前，汽車產(chǎn)業(yè)的邊界正被打破，跨界融合成為常態(tài)。像廣汽與寧德時(shí)代、京東的跨界合作涉及到制造、能源、銷售與服務(wù)等諸多領(lǐng)域，就是一個(gè)典型案例，這在過(guò)去是很難想象的。相應(yīng)的，供應(yīng)鏈的內(nèi)涵也隨之發(fā)生巨變。家居行業(yè)的軟包材料與設(shè)計(jì)、家電行業(yè)的冰箱與空氣凈化、消費(fèi)電子行業(yè)的沉浸式音響系統(tǒng)、戶外產(chǎn)業(yè)的場(chǎng)景模組以及大健康產(chǎn)業(yè)的諸多技術(shù)等等，都在并將持續(xù)涌入汽車供應(yīng)鏈。而華為在汽車產(chǎn)業(yè)中的角色更具代表性，它既非傳統(tǒng)Tier 1，也非整車廠，而是以全棧智能解決方案提供者的身份，成為汽車生態(tài)中的關(guān)鍵“賦能者”。華為通過(guò)“界”系列（如問(wèn)界、智界）的深度共創(chuàng)模式和“境”系列（如啟境、奕境）的技術(shù)賦能模式，構(gòu)建了分層、互補(bǔ)的賦能網(wǎng)絡(luò)，以適配不同車企伙伴的多樣化需求。
有鑒于此，之前趙福全曾專門提出了“大生態(tài)、中生態(tài)、小生態(tài)”的概念。其中，“小生態(tài)”是指各種復(fù)雜關(guān)鍵軟硬件的生態(tài)，諸如動(dòng)力電池、操作系統(tǒng)和芯片等；“中生態(tài)”是指整車開發(fā)與制造的生態(tài)，支撐著“新汽車”產(chǎn)品的輸出；而“大生態(tài)”則是支撐“新汽車”打造及運(yùn)行全過(guò)程的技術(shù)、應(yīng)用與服務(wù)生態(tài)，涵蓋了汽車社會(huì)的各種資源，為“新汽車”提供了價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最大舞臺(tái)。未來(lái)，汽車產(chǎn)業(yè)的每個(gè)參與者都需要在不同生態(tài)中找到適合自己的生態(tài)位，依托自身的專業(yè)化能力，成為生態(tài)中不可替代的玩家。
規(guī)模、數(shù)據(jù)與共創(chuàng)構(gòu)成“新汽車”競(jìng)爭(zhēng)的鐵三角
面向“新汽車”的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)究竟應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略才能有效應(yīng)對(duì)？趙福全揭示了決定未來(lái)成敗的三個(gè)核心要素：規(guī)模、數(shù)據(jù)與共創(chuàng)。
第一，規(guī)模是參與未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的“入場(chǎng)券”。在汽車核心技術(shù)越來(lái)越多元、且迭代越來(lái)越快的新時(shí)代，企業(yè)必須依靠規(guī)模來(lái)攤銷成本，才能維持巨大的研發(fā)投入、確?？沙掷m(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，汽車硬件逐漸趨同，規(guī)模效益更加顯著；另一方面，軟件越來(lái)越成為體現(xiàn)汽車產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵，而軟件邊際成本趨近于零，規(guī)模越大、收益越高。這也是為何華為全力拓展“界”“境”系列，謀求提升市場(chǎng)份額的根本原因。對(duì)此趙福全特別強(qiáng)調(diào)，企業(yè)切不可只關(guān)注短期利潤(rùn)，而不做前瞻投入，否則長(zhǎng)期規(guī)模是沒(méi)有保障的。
第二，數(shù)據(jù)是驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新生產(chǎn)要素，未來(lái)的“新汽車”競(jìng)爭(zhēng)在本質(zhì)上就是數(shù)據(jù)獲取與應(yīng)用的競(jìng)爭(zhēng)。趙福全強(qiáng)調(diào)，對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)而言，AI落地的最大挑戰(zhàn)并不是算法和算力，而是數(shù)據(jù)如何有效應(yīng)用。由于數(shù)據(jù)散落在研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售及售后等各部門，企業(yè)能否變革組織、打通部門壁壘、形成高質(zhì)量的數(shù)據(jù)鏈，并基于此進(jìn)行決策與創(chuàng)新，將決定其智能化轉(zhuǎn)型的成敗。更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)的健康發(fā)展也高度依賴于數(shù)據(jù)的順暢流通與充分共享。從這個(gè)意義上講，不同主體的數(shù)據(jù)封閉已成為構(gòu)建開放生態(tài)、提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、有效擁抱AI的最大瓶頸。
第三，共創(chuàng)，即協(xié)同創(chuàng)新，是未來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的唯一路徑。只有通過(guò)有效的協(xié)同創(chuàng)新，才能確保生態(tài)伙伴各自的能力最大化、系統(tǒng)投入的成本最小化，才能確保企業(yè)能夠在快速變化且不確定性不斷增強(qiáng)的世界里，以最快的速度和更可靠的保障來(lái)應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?！靶缕嚒鄙婕暗奖姸囝I(lǐng)域和環(huán)節(jié)，沒(méi)有任何一家乃至一類企業(yè)甚至某一個(gè)產(chǎn)業(yè)能夠全盤包攬、一家獨(dú)大。由此出發(fā)，趙福全對(duì)全棧自研、垂直整合的封閉模式持保留態(tài)度。他認(rèn)為，自研只是企業(yè)掌控核心技術(shù)的手段之一，不應(yīng)成為企業(yè)贏得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的唯一路徑。企業(yè)要形成對(duì)多元技術(shù)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的能力，據(jù)此在自研與合作中進(jìn)行合理取舍，而前提是要確保關(guān)鍵技術(shù)的全棧可控。在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型初期，車企選擇全棧自研及垂直整合也有一定的合理性；但長(zhǎng)期來(lái)看，任何企業(yè)都無(wú)法在所有領(lǐng)域與頂尖玩家競(jìng)爭(zhēng)。所以，在萬(wàn)物互聯(lián)的新時(shí)代，多主體基于專業(yè)化分工的協(xié)同共創(chuàng)，也即生態(tài)化的發(fā)展模式，才是未來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然選擇。
整體而言，趙福全的“新汽車”理論體系為我們理解當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)、推進(jìn)轉(zhuǎn)型實(shí)踐，提供了一幅清晰的戰(zhàn)略地圖。以下是其核心觀點(diǎn)提煉。
核心觀點(diǎn)：
“新汽車”將會(huì)帶來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展范式的根本性變革，而不僅僅是電動(dòng)化、智能化的技術(shù)變革?！靶缕嚒闭龔暮?jiǎn)單的代步工具轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙苿?dòng)智能空間”，其產(chǎn)品屬性更趨多元化，呈現(xiàn)為移動(dòng)屬性升級(jí)、空間屬性放大、情感屬性突破。
產(chǎn)業(yè)發(fā)展范式正從垂直鏈條轉(zhuǎn)向網(wǎng)狀生態(tài)：傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)是由“供應(yīng)商-整車企業(yè)-經(jīng)銷商”構(gòu)成的垂直線型產(chǎn)業(yè)鏈條，而“新汽車”產(chǎn)業(yè)將是多方“跨界”主體共同構(gòu)成的交叉網(wǎng)狀生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)前產(chǎn)業(yè)正向這個(gè)方向快速演進(jìn)，新的商業(yè)模式正應(yīng)運(yùn)而生。
在未來(lái)汽車出行生態(tài)中，像華為這樣的主體無(wú)需再用傳統(tǒng)供應(yīng)商的老概念來(lái)描述。進(jìn)入“新汽車”的時(shí)代，我們必須秉持全新的發(fā)展理念，不必過(guò)分強(qiáng)調(diào)某家企業(yè)在傳統(tǒng)業(yè)態(tài)中的身份，而是更要關(guān)注該企業(yè)在汽車出行生態(tài)中承擔(dān)的角色、發(fā)揮的作用、創(chuàng)造的價(jià)值。
每個(gè)主體既是未來(lái)汽車出行大生態(tài)的組成部分，也會(huì)圍繞自身核心能力主導(dǎo)或參與構(gòu)建起相應(yīng)的小生態(tài)。因此，企業(yè)既要在大生態(tài)中找準(zhǔn)自身的生態(tài)位，也要關(guān)注自身的小生態(tài)建設(shè)，努力在其中發(fā)揮重要作用。
規(guī)模是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)和支撐。在技術(shù)日益多元、迭代愈來(lái)愈快的新時(shí)期，漸趨同質(zhì)化的硬件規(guī)模效益更顯，而體現(xiàn)差異化的軟件邊際成本更是趨近于零，所以企業(yè)唯有提升規(guī)模、分?jǐn)偝杀?，才能持續(xù)投入，有效參與“新汽車”的生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)。
“新汽車”是基于數(shù)據(jù)、具有自進(jìn)化能力、承載智能移動(dòng)空間的新物種，其終極形態(tài)是由多個(gè)單智能體構(gòu)成的復(fù)合智能體。這個(gè)復(fù)合智能體將更懂人，能夠主動(dòng)精準(zhǔn)地為用戶提供各種服務(wù)，從而使汽車真正成為人的貼心伙伴。
由于“新汽車”既涉及硬件、又涉及軟件，既涉及到汽車核心技術(shù)、又涉及數(shù)據(jù)、模型、算力等智能化關(guān)鍵技術(shù)，沒(méi)有任何企業(yè)能夠一家獨(dú)攬、包打天下。所以，所有企業(yè)都必須建立生態(tài)思維，找準(zhǔn)自身生態(tài)位，積極主導(dǎo)或參與生態(tài)構(gòu)建，堅(jiān)持開放合作與協(xié)同創(chuàng)新，充分利用各種專業(yè)化的資源來(lái)實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)與共贏。
整車企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是全?？煽兀侨珬Ｗ匝?。全棧自研模式要兼顧技術(shù)廣度、深度、迭代速度以及成本是非常困難的，會(huì)對(duì)企業(yè)構(gòu)成巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。長(zhǎng)期來(lái)看，車企更應(yīng)采取開放合作的模式——自己只專注于部分核心環(huán)節(jié)，同時(shí)將其他環(huán)節(jié)開放給生態(tài)伙伴，借助各方的優(yōu)勢(shì)能力和資源，共同打造好符合自身品牌調(diào)性的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
人類社會(huì)將由工業(yè)文明演進(jìn)為生態(tài)文明，后者需要建立與前者完全不同的發(fā)展理念和范式。生態(tài)的所有參與者都要有開放共享、互利共贏的理念，都要有各司其職、各展所長(zhǎng)的認(rèn)知，才能在協(xié)同合作中有效化解矛盾、解決問(wèn)題，把各自的優(yōu)勢(shì)充分釋放出來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)融合創(chuàng)新，進(jìn)而形成可持續(xù)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。
AI帶給汽車企業(yè)的挑戰(zhàn)，主要來(lái)自于如何落地應(yīng)用AI，而非攻關(guān)AI基礎(chǔ)技術(shù)。全面應(yīng)用AI是一項(xiàng)高度復(fù)雜的長(zhǎng)期系統(tǒng)工程，汽車企業(yè)不僅需要培育或引入數(shù)據(jù)、模型、算力等相關(guān)關(guān)鍵能力，更需要重建組織、再造流程、變革管理，特別是企業(yè)高層要轉(zhuǎn)變理念、更新領(lǐng)導(dǎo)力。
未來(lái)汽車既需要強(qiáng)健的“軀體”即硬件，也需要智慧的“大腦”即軟件，二者缺一不可?！按竽X”和“軀體”需要充分適配，即軟硬件需要充分融合，才能發(fā)揮出最佳的效能。軟件能力是要以硬件作為載體和支撐的，包括采集數(shù)據(jù)的傳感器、傳輸數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)、處理數(shù)據(jù)的芯片等等。
未來(lái)企業(yè)的新護(hù)城河就在于，在汽車出行大生態(tài)中找準(zhǔn)合理的生態(tài)位，以高質(zhì)量、低成本、快迭代為目標(biāo)，全力培育并不斷提升相應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，使自身成為生態(tài)中不可或缺的玩家，進(jìn)而依托專業(yè)化分工獲取所需的其他能力。
汽車領(lǐng)域目前還沒(méi)有出現(xiàn)類似手機(jī)領(lǐng)域安卓的案例。一方面，汽車與手機(jī)的產(chǎn)品性質(zhì)及應(yīng)用完全不同，其生態(tài)更龐大、更復(fù)雜。另一方面，數(shù)據(jù)是構(gòu)建開放生態(tài)的核心瓶頸，數(shù)據(jù)能否有效采集、合理共享、充分使用，決定著未來(lái)“新汽車”生態(tài)建設(shè)的成敗。
簡(jiǎn)單用“誰(shuí)是老大”的傳統(tǒng)思維來(lái)分析未來(lái)生態(tài)主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)不合適了，更準(zhǔn)確的說(shuō)法是，不同主體對(duì)生態(tài)的影響力存在差異。那些掌握核心數(shù)據(jù)、定義關(guān)鍵接口或者具備資源整合能力的主體，擁有更大的生態(tài)影響力。目前，直面終端用戶、并主導(dǎo)品牌定位和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的整車企業(yè)，天然具有一定優(yōu)勢(shì)；不過(guò)隨著AI時(shí)代的到來(lái)，未來(lái)也可能科技公司會(huì)更具優(yōu)勢(shì)。
未來(lái)AI可以助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)“去人性化”的高效協(xié)作，即由AI來(lái)處理數(shù)據(jù)、形成決策、執(zhí)行流程、分配任務(wù)、協(xié)調(diào)資源，從而最大限度地減少人為的內(nèi)耗、推諉與模糊，這將為“新汽車”生態(tài)的構(gòu)建提供新的發(fā)展路徑。
智庫(kù)君：時(shí)隔兩年，您的又一部著作《新汽車創(chuàng)新戰(zhàn)略》正式出版了。這本新書闡述了如何創(chuàng)新發(fā)展“新汽車”。說(shuō)起來(lái)，早在2017年您就提出了“新汽車”的概念，這些年來(lái)您覺(jué)得汽車發(fā)生了哪些根本性的改變？
趙福全：我之所以提出“新汽車”這個(gè)概念，目的就是要強(qiáng)調(diào)本輪汽車產(chǎn)業(yè)重構(gòu)以及產(chǎn)品重塑是一次發(fā)展范式上的根本性變革，而不僅僅是電動(dòng)化、智能化的技術(shù)變革。汽車產(chǎn)品將會(huì)演化成為完全不同于傳統(tǒng)汽車的全新物種——“新汽車”。由此，汽車產(chǎn)品定義、企業(yè)組織、產(chǎn)業(yè)生態(tài)等都將發(fā)生全方位的改變。而在提出這個(gè)概念之后，隨著產(chǎn)業(yè)實(shí)踐的持續(xù)深入，我也在不斷完善和細(xì)化“新汽車”的定義；同時(shí)，行業(yè)對(duì)“新汽車”也逐步從理念認(rèn)同走向?qū)嵺`落地，從而讓這一概念漸趨具象化。例如，2024年北京車展就以“新時(shí)代、新汽車”為主題。又如，長(zhǎng)安汽車等眾多車企均提出了以“新汽車”為轉(zhuǎn)型方向。
在我看來(lái)，技術(shù)變革是“新汽車”的基礎(chǔ)和支撐，而產(chǎn)品屬性的重構(gòu)和產(chǎn)業(yè)形態(tài)的重塑才是“新汽車”最為核心的根本性變化，這一點(diǎn)正在被近年來(lái)的實(shí)踐所證實(shí)：
第一，汽車產(chǎn)品屬性正在重塑。汽車不再只是簡(jiǎn)單的代步工具，而是具有了復(fù)合型的全新屬性。首先是移動(dòng)屬性升級(jí)。例如，電動(dòng)車大幅提升了汽車的加速性能，原來(lái)只有高性能的傳統(tǒng)燃油汽車才能把0-100公里/小時(shí)的加速時(shí)間做到幾秒以內(nèi)，而現(xiàn)在任何電動(dòng)車都可以輕易實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，以至于國(guó)家為了規(guī)避安全風(fēng)險(xiǎn)，不得不出臺(tái)相關(guān)法規(guī)加以限制。又如，NVH是傳統(tǒng)燃油車的開發(fā)難點(diǎn)之一，而在電動(dòng)車上已經(jīng)不再是關(guān)注重點(diǎn)了。諸如此類的例子可以舉出很多。
其次是空間屬性放大或者說(shuō)重新定義。汽車座艙從單純的駕乘空間延伸為生活、工作和休閑的移動(dòng)空間。例如，冰箱、彩電、大沙發(fā)已成為很多車型的標(biāo)配；又如，企業(yè)都在努力提升座艙的舒適性、愉悅性等，讓汽車真正成為移動(dòng)的家。在本質(zhì)上，這些改變都是對(duì)汽車空間價(jià)值進(jìn)行的深度挖掘。再舉一個(gè)例子，現(xiàn)在B級(jí)車正逐漸搶占A級(jí)車的市場(chǎng)份額，尤以新能源汽車更為明顯。究其原因：一是車價(jià)持續(xù)走低，很多B級(jí)車的售價(jià)已經(jīng)進(jìn)入之前A級(jí)車的區(qū)間了；同時(shí)，相較于傳統(tǒng)燃油車，電動(dòng)車的使用成本大幅降低，較大與較小車型之間的使用成本差異顯著縮小。二是汽車的空間屬性不斷放大，消費(fèi)者越來(lái)越愿意為更大的移動(dòng)空間買單了，我認(rèn)為這是更重要也更持久的影響因素。
最后是情感屬性突破。汽車能夠與人進(jìn)行情感交互，特別是隨著AI及智能體的發(fā)展，駕乘體驗(yàn)還將進(jìn)一步提升，使用戶與汽車的情感共鳴不斷升級(jí)。這種變化不應(yīng)只從技術(shù)優(yōu)化的層面來(lái)認(rèn)識(shí)，這實(shí)際上是汽車實(shí)現(xiàn)了情感屬性的躍遷。
第二，汽車產(chǎn)業(yè)形態(tài)正在重構(gòu)。這不是延長(zhǎng)線式的進(jìn)步，而是發(fā)展范式的根本性改變。如果說(shuō)傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)是由“供應(yīng)商-整車企業(yè)-經(jīng)銷商”構(gòu)成的垂直線型產(chǎn)業(yè)鏈條，那么“新汽車”產(chǎn)業(yè)則是由多方“跨界”主體共同構(gòu)成的交叉網(wǎng)狀生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)前產(chǎn)業(yè)正向這個(gè)方向快速演進(jìn)，新的商業(yè)模式正應(yīng)運(yùn)而生。例如，近期廣汽、寧德時(shí)代、京東合作推出了新車型，整車企業(yè)與供能企業(yè)、服務(wù)流通企業(yè)的這種協(xié)同聯(lián)動(dòng)，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中是很難想象的。受此影響，汽車供應(yīng)鏈的內(nèi)涵也隨之發(fā)生巨變，消費(fèi)電子、家電、家居、戶外乃至大健康等行業(yè)的諸多要素都在并將持續(xù)涌入汽車供應(yīng)鏈。
我認(rèn)為，未來(lái)汽車產(chǎn)業(yè)必將走向生態(tài)化的發(fā)展模式。其核心是不同主體基于專業(yè)化分工的協(xié)同創(chuàng)新，即共創(chuàng)，這也是未來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的唯一路徑。因?yàn)椤靶缕嚒辈皇呛?jiǎn)單的孤立產(chǎn)品，而是未來(lái)出行生態(tài)的核心樞紐。這個(gè)出行生態(tài)是由提供出行工具、補(bǔ)能支持以及各種相關(guān)服務(wù)的多方主體共同構(gòu)成的，任何一類主體都不可能獨(dú)自主導(dǎo)，同時(shí)又都是不可或缺的。更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，也只有通過(guò)有效的協(xié)同創(chuàng)新，才能確保生態(tài)伙伴各自的能力最大化、系統(tǒng)投入的成本最小化，才能確保企業(yè)能夠在快速變化且不確定性不斷增強(qiáng)的世界里，以最快的速度和更可靠的保障來(lái)應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)上，近幾年我們已經(jīng)看到了“新汽車”帶來(lái)的范式變化。例如，華為不造車，但深度參與造車，將其智能化技術(shù)賦能給多家車企；同時(shí)，華為也在賣車，從而扮演了產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的全新角色。
綜上，我對(duì)“新汽車”的最新定義是：基于數(shù)據(jù)、具有自進(jìn)化能力、承載智能移動(dòng)空間的新物種。所謂智能空間，既可以是移動(dòng)的，也可以是靜止的；既是人的駕乘空間，更是人的生活空間、工作空間、休閑空間以及物的運(yùn)載空間，等等。更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為，“新汽車”的終極形態(tài)是由多個(gè)單智能體構(gòu)成的復(fù)合智能體：未來(lái)汽車上的單個(gè)總成或者功能模塊，諸如座椅、空調(diào)、天窗、燈光等，都將是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的智能體；而把所有這些智能體整合起來(lái)，就構(gòu)成了整車這個(gè)復(fù)合智能體。這個(gè)可移動(dòng)的復(fù)合智能體將更懂人，能夠主動(dòng)精準(zhǔn)地為用戶提供各種服務(wù)，從而使汽車真正成為人的貼心伙伴。同時(shí)，為了打造汽車復(fù)合智能體，車企自身也要進(jìn)化成為綜合的管理智能體。由此，“新汽車”產(chǎn)業(yè)的發(fā)展范式將發(fā)生革命性的改變。
智庫(kù)君：您剛剛提到了華為，像這樣的企業(yè)，在汽車產(chǎn)業(yè)中還是簡(jiǎn)單的供應(yīng)商嗎？您覺(jué)得應(yīng)該怎樣為其定位？
趙福全：在我看來(lái)，無(wú)需再用傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的標(biāo)簽去定義這類企業(yè)了，因?yàn)橛美细拍顏?lái)描述新主體是沒(méi)有意義的，甚至?xí)?lái)混淆或誤導(dǎo)。畢竟我們正在面對(duì)的是一場(chǎng)史無(wú)前例的產(chǎn)業(yè)變革，一切都將被重新塑造和定義，現(xiàn)在還只是變革的開始而已。在我看來(lái)，未來(lái)沒(méi)有涇渭分明的汽車產(chǎn)業(yè)鏈條，只有跨界融合的汽車出行生態(tài)，而這個(gè)生態(tài)需要所有的相關(guān)主體來(lái)共同打造并不斷完善。諸如硬件制造商、軟件開發(fā)商、道路設(shè)施提供者、交通體系運(yùn)營(yíng)者、能源提供商以及各種通訊商、內(nèi)容商、運(yùn)營(yíng)商、服務(wù)商等等，都是未來(lái)汽車出行生態(tài)中不可或缺的角色，這些主體“你中有我、我中有你”，已經(jīng)無(wú)法再用整車企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商的傳統(tǒng)概念來(lái)簡(jiǎn)單劃分了。甚至可能現(xiàn)在所謂的Tier 0.5、Tier 1.5等概念未來(lái)也將失去實(shí)際意義。我認(rèn)為，到了“新汽車”的時(shí)代，我們必須秉持全新的發(fā)展理念，不必過(guò)分強(qiáng)調(diào)某家企業(yè)在傳統(tǒng)業(yè)態(tài)中的身份，而是更要關(guān)注該企業(yè)在“新汽車”出行生態(tài)中占據(jù)的生態(tài)位、承擔(dān)的角色、發(fā)揮的作用以及創(chuàng)造的價(jià)值。
智庫(kù)君：也就是說(shuō)，關(guān)鍵是各方必須共同構(gòu)建這個(gè)生態(tài)？
趙福全：是的。需要注意的是，生態(tài)本身有層級(jí)和范圍之分。為此，我曾專門針對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)提出過(guò)“大生態(tài)、中生態(tài)、小生態(tài)”的概念。其中，“小生態(tài)”是指各種復(fù)雜關(guān)鍵軟硬件的生態(tài)，諸如動(dòng)力電池、操作系統(tǒng)和芯片等；“中生態(tài)”是指整車開發(fā)與制造的生態(tài)，支撐著“新汽車”產(chǎn)品的輸出；而“大生態(tài)”則是支撐“新汽車”打造及運(yùn)行全過(guò)程的技術(shù)、應(yīng)用與服務(wù)生態(tài)，涵蓋了汽車社會(huì)的各種資源，為“新汽車”提供了價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最大舞臺(tái)。
當(dāng)然，生態(tài)的大小是相對(duì)的，我們也可以簡(jiǎn)單地說(shuō)，大生態(tài)涵蓋著若干的小生態(tài)。這意味著在汽車出行生態(tài)中，每個(gè)主體既是這個(gè)大生態(tài)的組成部分，也會(huì)圍繞自身核心能力主導(dǎo)或參與構(gòu)建起相應(yīng)的小生態(tài)。因此，企業(yè)既要在大生態(tài)中找準(zhǔn)自身的生態(tài)位，也要關(guān)注自身的小生態(tài)建設(shè)，努力在其中發(fā)揮重要作用。
智庫(kù)君：剛才您還提到廣汽和寧德時(shí)代、京東的合作，這也是一種新的嘗試。
趙福全：沒(méi)錯(cuò)，這種跨界協(xié)同聯(lián)動(dòng)在傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)中是不可能的，因?yàn)槟菚r(shí)候整車企業(yè)既不愿意也沒(méi)必要把某些核心技術(shù)及其主導(dǎo)權(quán)交出去。而現(xiàn)在之所以誕生了這種新的合作模式，主要原因在于汽車核心技術(shù)正變得日益多元，并且電動(dòng)化、智能化等核心技術(shù)的屬性與傳統(tǒng)汽車核心技術(shù)完全不同。
以電池為例，動(dòng)力電池?zé)o疑是當(dāng)前汽車產(chǎn)品中最重要的核心技術(shù)之一，其地位相當(dāng)于傳統(tǒng)汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)。不過(guò)發(fā)動(dòng)機(jī)屬于機(jī)械大類的通用性技術(shù)，其設(shè)計(jì)、制造以及裝備等都和整車類似，所以整車企業(yè)完全可以自行掌握發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)。相比之下，動(dòng)力電池屬于電化學(xué)領(lǐng)域的差異性技術(shù)，不僅與機(jī)械領(lǐng)域截然不同，而且不同種類電池的材料、工藝以及裝備等也不一樣，并沒(méi)有一種普適的標(biāo)準(zhǔn)方案。在這種情況下，整車企業(yè)很難自行掌握動(dòng)力電池技術(shù)，因?yàn)樽匝屑夹g(shù)并不斷優(yōu)化是極具挑戰(zhàn)性的，同時(shí)即便自研成功了也無(wú)法形成規(guī)模效應(yīng)，此外還要面對(duì)電池技術(shù)迭代更新后原有技術(shù)及裝備失效的風(fēng)險(xiǎn)。所以，車企選擇與專業(yè)化的電池企業(yè)合作才是更適宜的戰(zhàn)略。也唯有借助外部專業(yè)化的優(yōu)質(zhì)技術(shù)資源，才能始終跟得上“跨界”技術(shù)迭代進(jìn)步的速度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“新汽車”全鏈條上的全方位創(chuàng)新。我認(rèn)為，這才是眾多車企與寧德時(shí)代等電池企業(yè)展開深度合作的內(nèi)在邏輯。
再以智能化技術(shù)為例，隨著汽車硬件日趨同質(zhì)化，此前主要依靠硬件實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的方式已經(jīng)越來(lái)越不適用了；車企必須通過(guò)軟件特別是AI技術(shù)，來(lái)實(shí)現(xiàn)“新汽車”的差異化，并以此贏得消費(fèi)者的青睞。這就是所謂SDV（軟件定義汽車）乃至AIDV（AI定義汽車）的根本原因。而車企無(wú)疑并不擅長(zhǎng)軟件以及AI技術(shù)，加之當(dāng)前車企需要關(guān)注的核心技術(shù)領(lǐng)域數(shù)量遠(yuǎn)超此前，為聚焦有限的資源和精力，就必須借助外部AI科技公司的力量才行?？傊诤诵募夹g(shù)日益多元、掌握主體各不相同、產(chǎn)業(yè)邁向生態(tài)化的背景下，深度協(xié)同共創(chuàng)的新型合作模式其實(shí)是一種必然。
智庫(kù)君：這次合作還有京東這樣的“業(yè)外”玩家參與，這又是什么緣故呢？
趙福全：“新汽車”生態(tài)也涵蓋了銷售與服務(wù)等其他環(huán)節(jié)，這就讓京東這類平臺(tái)型企業(yè)有了全新的價(jià)值空間。整車企業(yè)原來(lái)大都是自建銷售網(wǎng)絡(luò)，不僅效率低、投入大，而且覆蓋面有限；而在生態(tài)化發(fā)展的新模式下，像京東這樣專業(yè)化的平臺(tái)型企業(yè)完全可以提供更廣泛也更便捷的線上銷售網(wǎng)絡(luò)以及售后服務(wù)支持。另一方面，作為直接連通用戶的綜合性電商平臺(tái)，京東還可以基于自身大量的用戶數(shù)據(jù)，協(xié)助車企做好用戶洞察和產(chǎn)品定義，拓寬服務(wù)的地理及業(yè)務(wù)范圍，幫助車企提升服務(wù)速度、降低服務(wù)成本，從而進(jìn)一步釋放其優(yōu)勢(shì)。
我想強(qiáng)調(diào)的是，未來(lái)汽車產(chǎn)業(yè)的核心邏輯是“規(guī)模決定一切”，在某些領(lǐng)域甚至很可能是“只有第一、沒(méi)有第二”。因此，誰(shuí)能把各種資源都融合應(yīng)用起來(lái)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的最大化，誰(shuí)就具有更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)意義上講，很多跨界的核心技術(shù)及能力，如果由專業(yè)化的公司來(lái)提供，更容易被多家車企的更多用戶所使用，其應(yīng)用規(guī)模就會(huì)更大。而規(guī)模擴(kuò)大了之后，就可以攤薄研發(fā)、制造及運(yùn)營(yíng)成本，讓專業(yè)化公司有足夠的市場(chǎng)份額支撐后續(xù)的持續(xù)投入和不斷優(yōu)化，從而形成“規(guī)模大—成本低—迭代快—規(guī)模更大”的良性循環(huán)。
智庫(kù)君：為什么規(guī)模這么重要？請(qǐng)您再展開談一談。
趙福全：這是因?yàn)楫?dāng)前汽車技術(shù)越來(lái)越多元，任何一家乃至一類企業(yè)都無(wú)法做到兼顧所有。而且技術(shù)迭代也越來(lái)越快，這意味著企業(yè)必須持續(xù)投入才能保持領(lǐng)先。同時(shí)，生態(tài)化特征主導(dǎo)的“新汽車”的有效運(yùn)營(yíng)，要求車企必須接入大量外部的生態(tài)資源。而規(guī)模正是企業(yè)節(jié)約成本、積蓄資金、持續(xù)投入的基礎(chǔ)和支撐，此外規(guī)模也是企業(yè)以較低成本撬動(dòng)生態(tài)資源的杠桿。具體來(lái)看，一方面，硬件本來(lái)就是規(guī)模至上的，如果沒(méi)有足夠的規(guī)模，企業(yè)就無(wú)法攤薄硬件成本；特別是在硬件漸趨標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化的未來(lái)，這種規(guī)模效益將更為明顯。另一方面，汽車產(chǎn)品的差異化、個(gè)性化越來(lái)越依靠軟件來(lái)實(shí)現(xiàn)，而軟件具有邊際成本趨近于零的特點(diǎn)——由于軟件可以“一次投入、無(wú)限復(fù)制”，所以其規(guī)模效益甚至更甚于硬件?？傊?，追求規(guī)模一直都是汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的底層邏輯，這一點(diǎn)在“新汽車”時(shí)代正變得更加重要！今后隨著產(chǎn)業(yè)加快轉(zhuǎn)向全新的生態(tài)化發(fā)展模式，基于專業(yè)化分工的協(xié)同創(chuàng)新將越來(lái)越要求每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都充分釋放出規(guī)模化的最大價(jià)值。
智庫(kù)君：今天我們觀察到，企業(yè)的理念已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，同時(shí)也有了很大的不同。一些企業(yè)非常注重利潤(rùn)，甚至表示愿意為此犧牲一定的銷量規(guī)模；而另一些企業(yè)看起來(lái)是極度追求規(guī)模的。那么，對(duì)于規(guī)模與利潤(rùn)的兼顧或者說(shuō)平衡，您是怎樣看的？
趙福全：我們看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，必須區(qū)分短期戰(zhàn)術(shù)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略的不同。在產(chǎn)業(yè)變革期，如果從“術(shù)”也就是短期戰(zhàn)術(shù)的層面看，企業(yè)的選擇其實(shí)都有一定的合理性；但如果從“道”也就是長(zhǎng)期戰(zhàn)略的層面看，恐怕有些選擇就不正確了。舉個(gè)例子，如果企業(yè)只看眼前市場(chǎng)，傳統(tǒng)燃油車還有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額，而多數(shù)車企銷售新能源車還未能實(shí)現(xiàn)盈利，那為什么不干脆放緩新能源汽車的發(fā)展步伐、繼續(xù)依賴燃油車呢？這其實(shí)就是從“術(shù)”出發(fā)做出的“正確”選擇，這樣做短期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)會(huì)更好。不過(guò)從“道”的層面來(lái)審視，電動(dòng)化逐漸成為汽車產(chǎn)業(yè)的主流是不可逆轉(zhuǎn)的大方向，企業(yè)如果對(duì)此不進(jìn)行充分的準(zhǔn)備，就等于是在放棄未來(lái)，這無(wú)疑是錯(cuò)誤的選擇。因此，時(shí)間是判斷企業(yè)決策對(duì)錯(cuò)的關(guān)鍵維度之一，從三年、五年或者十年來(lái)看，結(jié)論將會(huì)截然不同。
回到規(guī)模與利潤(rùn)的話題，其實(shí)也是如此。長(zhǎng)期來(lái)看，我認(rèn)為規(guī)模與利潤(rùn)并非顧此失彼、而是相互統(tǒng)一的關(guān)系。試想，在硬件標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化的趨勢(shì)下，企業(yè)不依靠規(guī)模支撐，又如何能夠降低硬件成本呢？在軟件邊際效應(yīng)趨近于零的規(guī)律下，企業(yè)不盡可能擴(kuò)大規(guī)模，又如何能夠把軟件成本降到極致呢？而面對(duì)技術(shù)投入大、迭代快、變數(shù)多的局面，企業(yè)沒(méi)有做到足夠的規(guī)模，又如何能夠獲得持續(xù)投入的資金呢？比如，寧德時(shí)代就是基于領(lǐng)先的規(guī)模效益，才獲得了可觀的利潤(rùn)，進(jìn)而有能力傾注大量的資金，一邊不斷優(yōu)化當(dāng)前主流的磷酸鐵鋰和三元鋰電池，一邊持續(xù)研發(fā)新品、儲(chǔ)備未來(lái)。顯然，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力正是通過(guò)規(guī)模效益帶來(lái)的利潤(rùn)才得以實(shí)現(xiàn)的。
換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)強(qiáng)調(diào)短期利潤(rùn)固然正確，但切不可只重利潤(rùn)而放棄通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。這就違背了產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，肯定難以持續(xù)。事實(shí)上，汽車企業(yè)如果沒(méi)有基本的規(guī)模支撐，即便短期利潤(rùn)高，也不代表?yè)碛锌沙掷m(xù)發(fā)展的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。健康的企業(yè)永遠(yuǎn)是兼顧規(guī)模和利潤(rùn)的。反過(guò)來(lái)，規(guī)?；l(fā)展的最終目的也是為了攤銷成本，實(shí)現(xiàn)更多的利潤(rùn)。所以，為了獲取更大的市場(chǎng)份額，或者對(duì)新技術(shù)做更多的投入，適當(dāng)放棄一些短期內(nèi)利潤(rùn)，這是企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的一種選擇，本身并無(wú)可厚非。當(dāng)然，對(duì)于那些以犧牲利潤(rùn)為代價(jià)，試圖以價(jià)格戰(zhàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的惡性競(jìng)爭(zhēng)策略，我們必須旗幟鮮明地予以反對(duì)。這與我們所討論的合理平衡規(guī)模與利潤(rùn)關(guān)系的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略選擇，完全是兩回事?？傊?，短期之“術(shù)”可以各有選擇，長(zhǎng)期之“道”必須順應(yīng)大勢(shì)。唯有如此，企業(yè)方能繼往開來(lái)、長(zhǎng)治久安。
智庫(kù)君：從擴(kuò)大規(guī)模的角度看，從跨品牌技術(shù)復(fù)用這個(gè)層面上，您覺(jué)得未來(lái)能不能有車企打造出另一個(gè)“引望”？
趙福全：我認(rèn)為，任何車企要完全復(fù)刻“引望”模式，難度都是非常大的。這不是僅靠提升市場(chǎng)規(guī)模就能簡(jiǎn)單實(shí)現(xiàn)的，而是需要有技術(shù)能力和生態(tài)資源的長(zhǎng)期積累和持續(xù)供給，更涉及到整車企業(yè)在汽車生態(tài)中的定位。
首先，“引望”模式的基礎(chǔ)是華為雄厚的底層能力。華為眾多物理學(xué)家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家的長(zhǎng)期工作，對(duì)于確保問(wèn)界等車型的競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。引望本身是華為將其車BU團(tuán)隊(duì)拆分出來(lái)而形成的一家新公司。盡管具有了獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體的身份，但引望仍然可以得到華為底層能力的滋養(yǎng)，這也是目前華為的控股地位所要保障的。也唯有如此，才能確保引望支撐的各款產(chǎn)品，今后始終具有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。
其次，華為不僅有大模型、通訊、云、數(shù)據(jù)、芯片等智能技術(shù)的深厚積淀以及相關(guān)資源的完整生態(tài)，更有應(yīng)對(duì)外部限制的經(jīng)驗(yàn)和儲(chǔ)備，能夠確保芯片等核心技術(shù)的自主可控和持續(xù)迭代。比如，華為雖然遭到國(guó)外的芯片封鎖，仍能以自己的技術(shù)方案繼續(xù)推進(jìn)。這一點(diǎn)是合作車企非?？粗氐?。
最后，華為能夠布局“五界”“一塔”“兩境”等多個(gè)品牌，與眾多車企開展合作，本質(zhì)上還是由于其非車企的身份。很難設(shè)想，一家車企的技術(shù)會(huì)得到這么多其他車企的應(yīng)用，畢竟車企之間存在著直接競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。而華為與眾多車企合作，可以充分釋放規(guī)模效益，降低軟硬件成本，這樣就更能持續(xù)投入、不斷優(yōu)化技術(shù)。這無(wú)疑也會(huì)讓合作車企受益。
在我看來(lái)，目前沒(méi)有哪家整車企業(yè)完全具備上述這些條件。當(dāng)然，就車企而言，依托旗下多個(gè)品牌的銷量以及已有智能技術(shù)的底座，加之出海方面不像華為那樣受限，要打造一個(gè)類似“引望”的相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體，也是有一定發(fā)展空間的。
智庫(kù)君：在“新汽車”時(shí)代，對(duì)于汽車企業(yè)以及相關(guān)科技公司來(lái)說(shuō)，究竟應(yīng)該怎樣做才能抓住有限的窗口期？請(qǐng)您給出一條最核心的建議。
趙福全：如前所述，“新汽車”的本質(zhì)變化在于生態(tài)化發(fā)展模式，未來(lái)汽車產(chǎn)業(yè)唯一可行的路徑就是基于專業(yè)化分工的多主體協(xié)同創(chuàng)新。由于“新汽車”既涉及硬件、又涉及軟件，既涉及到汽車核心技術(shù)、又涉及數(shù)據(jù)、模型、算力等智能化關(guān)鍵技術(shù)，沒(méi)有任何企業(yè)能夠一家獨(dú)攬、包打天下。所以，無(wú)論汽車企業(yè)，還是相關(guān)科技公司，我的建議都是一樣的：企業(yè)必須建立生態(tài)思維，找準(zhǔn)自身生態(tài)位，積極主導(dǎo)或參與生態(tài)構(gòu)建，堅(jiān)持開放合作與協(xié)同創(chuàng)新，充分利用各種專業(yè)化的資源來(lái)實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)與共贏。長(zhǎng)期來(lái)看，這是企業(yè)的必然選擇。
實(shí)際上，汽車產(chǎn)業(yè)作為現(xiàn)代工業(yè)中的集大成者，專業(yè)化分工本來(lái)就是其固有規(guī)律。當(dāng)年博世、電裝、德爾福等供應(yīng)商的出現(xiàn)，就是整供車企進(jìn)行專業(yè)化分工的結(jié)果。而在這些供應(yīng)商應(yīng)運(yùn)而生之前，整車企業(yè)往往也有一個(gè)大包大攬的階段。但車企的資源和精力畢竟有限，而且各種零部件及技術(shù)如果只限于單一車企使用，規(guī)模很難進(jìn)一步擴(kuò)大，因此最終車企都選擇了與供應(yīng)商合作，甚至主動(dòng)培育相關(guān)供應(yīng)商。
智庫(kù)君：有些企業(yè)的發(fā)展策略似乎并非如此。比如零跑，十年來(lái)一直堅(jiān)持全棧自研，其模式相對(duì)封閉。最近零跑提出了年銷400萬(wàn)輛的目標(biāo)，您覺(jué)得這個(gè)目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)嗎？
趙福全：應(yīng)該說(shuō)，當(dāng)前零跑初戰(zhàn)告捷，取得了創(chuàng)業(yè)十年的階段性成功。在此基礎(chǔ)上，零跑提出了新的銷量目標(biāo)，無(wú)論挑戰(zhàn)有多大，這本身都是值得肯定的。當(dāng)然，我覺(jué)得不能把零跑目前的業(yè)績(jī)等同于全棧自研、封閉體系的成功。原因如下：
其一，零跑也是非常注重對(duì)外合作的，包括與斯特蘭蒂斯的合作、與一汽的合作，就是要通過(guò)共享技術(shù)、擴(kuò)大規(guī)模來(lái)分?jǐn)偝杀尽⑻嵘?jìng)爭(zhēng)力。這與我前面講的“規(guī)模之上”是完全一致的。
其二，零跑所說(shuō)的全棧自研，只是相對(duì)一般車企多做了一些而已。比如零跑自建了電池工廠，但主要是做電池包集成，至于電芯仍然來(lái)自于電池供應(yīng)商。這在本質(zhì)上并沒(méi)有違背專業(yè)化分工的基本原則。
其三，零跑的產(chǎn)品價(jià)位偏低，今后只有向更高價(jià)位區(qū)間的細(xì)分市場(chǎng)拓展，才能提升盈利水平、實(shí)現(xiàn)銷量目標(biāo)。而品牌自下而上拓展是極具挑戰(zhàn)性的，零跑如何突破既有品牌定位的局限，我們還需拭目以待。
其四，如前所述，企業(yè)的短期戰(zhàn)術(shù)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略不能混為一談。有些打法作為一時(shí)的“權(quán)宜之計(jì)”是有效的，但企業(yè)不能將其視為支撐長(zhǎng)久成功的必然策略；相反，企業(yè)只有根據(jù)產(chǎn)業(yè)重構(gòu)進(jìn)程和自身實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，才有可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，取得下一階段的更大成功。這一點(diǎn)并不是針對(duì)零跑說(shuō)的，而是面向全行業(yè)的一條共性規(guī)律。
具體來(lái)說(shuō)，在產(chǎn)業(yè)重構(gòu)初期，整車企業(yè)偏向于全棧自研、采取垂直整合模式，是有其合理性的。因?yàn)榇藭r(shí)供應(yīng)鏈尚不成熟，車企選擇自研自制可以按照自己的想法快速推進(jìn)技術(shù)應(yīng)用，最大限度地減少交付周期、供貨價(jià)格和產(chǎn)品質(zhì)量等方面的不確定性。當(dāng)然，車企也要有一定的銷量規(guī)模，才支撐得起全棧自研和垂直整合，否則難免入不敷出、難以為繼。
而隨著產(chǎn)業(yè)重構(gòu)進(jìn)程的日益深入，專業(yè)化的供應(yīng)商逐漸涌現(xiàn)出來(lái)，整車企業(yè)就應(yīng)該調(diào)整戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向開放合作的模式——自己只專注于部分核心環(huán)節(jié)，同時(shí)將其他環(huán)節(jié)開放給生態(tài)伙伴，借助各方的優(yōu)勢(shì)能力和資源，共同打造好符合自身品牌調(diào)性的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。此時(shí)車企如果依然固守之前垂直整合的模式，表面上擁有了一個(gè)受控度更高的封閉生態(tài)，但實(shí)際上這樣的生態(tài)是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和協(xié)同優(yōu)勢(shì)。試想，一家整車企業(yè)自己做電池、自己做智駕，又怎么可能競(jìng)爭(zhēng)得過(guò)寧德時(shí)代和華為們呢？
所以，我始終認(rèn)為，整車企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是全?？煽兀侨珬Ｗ匝?。就是說(shuō)，企業(yè)追求的應(yīng)該是所有核心技術(shù)都有競(jìng)爭(zhēng)力，而不是所有核心技術(shù)都由自己掌握。事實(shí)上，自研只是企業(yè)掌控核心技術(shù)的手段之一，不應(yīng)成為企業(yè)贏得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的唯一路徑。企業(yè)要形成對(duì)多元技術(shù)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的能力，據(jù)此在自研與合作中進(jìn)行合理取舍，而前提是要確保關(guān)鍵技術(shù)的全?？煽亍Ｔ诋a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型初期，車企選擇全棧自研及垂直整合也有一定的合理性；但長(zhǎng)期來(lái)看，任何企業(yè)都無(wú)法在所有領(lǐng)域與頂尖玩家競(jìng)爭(zhēng)。所以，在萬(wàn)物互聯(lián)的新時(shí)代，多主體基于專業(yè)化分工的協(xié)同共創(chuàng)，也即生態(tài)化的發(fā)展模式，才是未來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然選擇。
智庫(kù)君：那么蔚來(lái)呢？在技術(shù)上，蔚來(lái)也宣稱全棧自研和全鏈路可控；同時(shí)在品牌上，蔚來(lái)是從上往下走的。蔚來(lái)目前虧損嚴(yán)重，這與其自研策略有關(guān)嗎？還是說(shuō)，這是由于其換電模式始終沒(méi)有實(shí)現(xiàn)閉環(huán)導(dǎo)致的？
趙福全：所有企業(yè)的發(fā)展都應(yīng)堅(jiān)持自身特色，同時(shí)也必須遵循行業(yè)發(fā)展的共性規(guī)律。如前面多次提到的，全棧自研模式要兼顧技術(shù)廣度、深度、迭代速度以及成本是非常困難的，肯定會(huì)對(duì)企業(yè)構(gòu)成巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。如果企業(yè)有年銷數(shù)百萬(wàn)輛的規(guī)模，或許可以維持得更久一些，但長(zhǎng)期來(lái)看仍將面臨挑戰(zhàn)，需要適時(shí)調(diào)整。
至于換電模式，我認(rèn)為，這在商用車領(lǐng)域有很大的發(fā)展空間；而要在乘用車領(lǐng)域成為主流，挑戰(zhàn)的確很多。一方面，隨著中國(guó)充電基礎(chǔ)設(shè)施的日益完善，換電的相對(duì)優(yōu)勢(shì)將大幅減弱。另一方面，換電最大的問(wèn)題是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，電池包無(wú)法通用。且不說(shuō)不同企業(yè)之間要做到電池規(guī)格一致非常困難，就是企業(yè)自己旗下的不同品牌，要在確保最優(yōu)性能的前提下實(shí)現(xiàn)完全通用的電池方案，挑戰(zhàn)也是巨大的。更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，汽車企業(yè)做換電業(yè)務(wù)，等于涉足于能源供給領(lǐng)域，需要契合國(guó)家近中遠(yuǎn)期的能源戰(zhàn)略及布局，而不只是企業(yè)自身的戰(zhàn)略選擇那么簡(jiǎn)單了。期待蔚來(lái)汽車在國(guó)家的支持下，與產(chǎn)業(yè)各方加強(qiáng)合作，在電動(dòng)車補(bǔ)能生態(tài)建設(shè)的道路上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)換電投入的價(jià)值最大化。
智庫(kù)君：不久前您發(fā)表了“AI驅(qū)動(dòng)下汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)”的演講，其中提到AI正在重構(gòu)整個(gè)產(chǎn)業(yè)。那么您認(rèn)為，AI給汽車企業(yè)帶來(lái)的最大挑戰(zhàn)，究竟是技術(shù)，是組織，還是思維的轉(zhuǎn)變呢？
趙福全：除了專業(yè)從事AI開發(fā)的科技公司之外，絕大多數(shù)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)都不在于AI基礎(chǔ)技術(shù)的攻堅(jiān)，而在于AI技術(shù)的選擇與應(yīng)用。對(duì)汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為90%的挑戰(zhàn)都來(lái)自于如何落地應(yīng)用AI，這需要企業(yè)進(jìn)行思維理念、組織架構(gòu)、流程體系等的全方位變革。
具體來(lái)說(shuō)，我想特別強(qiáng)調(diào)的是，作為新生產(chǎn)要素的數(shù)據(jù)至關(guān)重要。大家都知道，數(shù)據(jù)、模型（算法）和算力是AI的三大支柱。這其中，車企可以選用外部的基礎(chǔ)大模型，也可以借助公共資源獲取算力，而數(shù)據(jù)能力卻是需要車企自行掌控的。為此，車企必須實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的“有用、可用、能用”?！坝杏谩敝赶驍?shù)據(jù)的價(jià)值，沒(méi)有價(jià)值的數(shù)據(jù)再多也無(wú)意義；“可用”要求數(shù)據(jù)合規(guī)安全、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，這樣企業(yè)才能有效使用；“能用”強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的共享與打通，從而能夠用于提升相關(guān)業(yè)務(wù)。也就是說(shuō)，企業(yè)先要判斷哪些數(shù)據(jù)有價(jià)值；然后對(duì)其進(jìn)行處理，確保其可被利用；最后充分打通并高效利用這些數(shù)據(jù)。
在這個(gè)過(guò)程中，一方面，數(shù)據(jù)的采集、加工、存儲(chǔ)、流通、分析及利用等的全鏈路，企業(yè)都需要具備相應(yīng)的能力。另一方面，企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售及服務(wù)等的全鏈條都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的數(shù)據(jù)，相關(guān)部門的數(shù)據(jù)權(quán)責(zé)必須予以明確。比如，哪個(gè)部門負(fù)責(zé)采集哪類數(shù)據(jù)、又傳輸給哪個(gè)部門使用？又如，如何激勵(lì)各部門之間共享各種數(shù)據(jù)？等等。顯然，這些問(wèn)題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了技術(shù)本身，還涉及到企業(yè)的組織與管理。而抓住數(shù)據(jù)這條主線，企業(yè)也就有了構(gòu)建相關(guān)技術(shù)能力以及變革組織架構(gòu)和管理模式的前進(jìn)方向。
需要指出，企業(yè)變革組織架構(gòu)和管理模式，目的是要適配AI時(shí)代“人機(jī)共生”的發(fā)展趨勢(shì)——AI不只是一種高效的工具，更是企業(yè)的“員工”、人類的“伙伴”。從根本上講，組織變革就是在重構(gòu)新生產(chǎn)關(guān)系，以確保AI驅(qū)動(dòng)下的新生產(chǎn)力得到充分釋放。
總之，全面應(yīng)用AI是一項(xiàng)高度復(fù)雜的長(zhǎng)期系統(tǒng)工程，汽車企業(yè)不僅需要培育或引入數(shù)據(jù)、模型、算力等相關(guān)關(guān)鍵技術(shù)能力，更需要重建組織、再造流程、變革管理，特別是企業(yè)高層要轉(zhuǎn)變理念、更新領(lǐng)導(dǎo)力。我認(rèn)為，后者甚至要比前者更為重要。
智庫(kù)君：有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，汽車產(chǎn)業(yè)的終局將是軟件及生態(tài)定義一切，硬件則趨于標(biāo)準(zhǔn)化和同質(zhì)化。這樣說(shuō)來(lái)，車企積累的傳統(tǒng)核心技術(shù)，諸如底盤調(diào)校、制造工藝等，難道就沒(méi)有價(jià)值了嗎？未來(lái)汽車企業(yè)究竟應(yīng)該如何構(gòu)筑自身的護(hù)城河？
趙福全：首先必須明確：硬件標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化≠硬件不重要，只不過(guò)車企靠硬件越來(lái)越難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化了。但硬件的可靠性、先進(jìn)性及其成本控制，始終是汽車產(chǎn)業(yè)的根基，包括底盤調(diào)校、制造工藝等傳統(tǒng)核心能力依然是不可或缺的。不過(guò)一方面，這些傳統(tǒng)核心技術(shù)也要在AI賦能下優(yōu)化升級(jí)，而不是墨守成規(guī)；另一方面，僅有硬件已經(jīng)不夠了，用戶更在意的是個(gè)性化的用車體驗(yàn)，是車更懂人的主動(dòng)式服務(wù)，而這些都要通過(guò)數(shù)據(jù)、基于AI技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，未來(lái)汽車既需要強(qiáng)健的“軀體”即硬件，也需要智慧的“大腦”即軟件，二者缺一不可。而且“大腦”和“軀體”需要充分適配，即軟硬件需要充分融合，才能發(fā)揮出最佳的效能。比如，基于AI技術(shù)處理、應(yīng)用相關(guān)數(shù)據(jù)，重新定義并持續(xù)提升用戶體驗(yàn)，這本身是一種“軟能力”，但這要以相關(guān)硬件作為載體和支撐，包括采集數(shù)據(jù)的傳感器、傳輸數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)、處理數(shù)據(jù)的芯片等等。因此，硬件的重要性并未降低，只是軟件相對(duì)更為重要；同時(shí)，硬件需要面向軟件及軟硬融合的需求來(lái)開發(fā)和配置。
實(shí)際上，站在AI時(shí)代的視角看，軟硬充分融合的更高指向就是智能體。前面我談到，汽車的終極形態(tài)是由若干個(gè)單智能體組成的復(fù)合智能體。每個(gè)智能體都可以智能化地調(diào)配相關(guān)硬軟件，扮演一個(gè)類人化的角色，并與人（也是智能體）互動(dòng)。比如智能駕駛智能體就是用戶的司機(jī)，智能座艙智能體就是用戶的伙伴、管家或者秘書。今天如果一位領(lǐng)導(dǎo)在車上想喝咖啡，身邊的秘書就要查看車輛位置和速度、前方路況、附近咖啡店等信息，再根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的偏好，預(yù)定好咖啡，等車開過(guò)去時(shí)去取。在車輛高速行駛時(shí)，這其實(shí)是一項(xiàng)繁瑣而困難的任務(wù)。而未來(lái)普通用戶都可以直接和車輛說(shuō)出需求，座艙智能體就會(huì)自動(dòng)安排好一切，而且會(huì)比秘書做得更好；甚至座艙智能體還能根據(jù)用戶習(xí)慣主動(dòng)提出喝咖啡的建議。也就是說(shuō)，汽車智能體將為用戶提供主動(dòng)式的貼心服務(wù)。
當(dāng)然，要打造上述智能體并不容易，這其中涉及到新舊硬件，涉及到相關(guān)軟件，還涉及到各種應(yīng)用及其背后的服務(wù)生態(tài)資源。最終智能體需要由AI主導(dǎo)，自動(dòng)收集、處理和應(yīng)用數(shù)據(jù)，形成一個(gè)打通相關(guān)軟硬件的智能系統(tǒng)，從而可以不斷自進(jìn)化，越來(lái)越好地理解并滿足人的需求。而這樣的智能體無(wú)疑只能來(lái)自于開放的大生態(tài)，因?yàn)槠渖婕暗降母鞣N要素分別掌握在不同類型的主體手中，只有各方生態(tài)資源充分連接、有效打通、共享利益，才能實(shí)現(xiàn)基于專業(yè)化分工的協(xié)同共創(chuàng)，真正推動(dòng)汽車智能體主動(dòng)、精準(zhǔn)、高效地服務(wù)好用戶。
由此出發(fā)，我認(rèn)為，未來(lái)企業(yè)的新護(hù)城河就在于，在汽車出行大生態(tài)中找準(zhǔn)合理的生態(tài)位，以高質(zhì)量、低成本、快迭代為目標(biāo)，全力培育并不斷提升相應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，使自身成為生態(tài)中不可或缺的玩家，進(jìn)而依托專業(yè)化分工獲取所需的其他能力。在此過(guò)程中，企業(yè)必須持續(xù)思考和回答三個(gè)核心問(wèn)題：我的生態(tài)位在哪里？我的生態(tài)合作伙伴都是誰(shuí)？我在這個(gè)生態(tài)位上必須具備什么能力，才能讓這些合作伙伴都離不開我？這就是構(gòu)筑新護(hù)城河的關(guān)鍵所在。反之，如果企業(yè)試圖通過(guò)大包大攬、一家獨(dú)大來(lái)構(gòu)筑新護(hù)城河，注定是不會(huì)成功的。因?yàn)檫@勢(shì)必走向封閉，而封閉的生態(tài)是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的，終將難以為繼。
智庫(kù)君：目前在生態(tài)建設(shè)方面，業(yè)內(nèi)有沒(méi)有相對(duì)成功的案例？
趙福全：在手機(jī)領(lǐng)域，安卓系統(tǒng)是一個(gè)成功的案例。而在汽車領(lǐng)域，目前還沒(méi)有類似的案例。我認(rèn)為主要有三個(gè)原因：一是汽車與手機(jī)的產(chǎn)品性質(zhì)及應(yīng)用完全不同，其生態(tài)更龐大、更復(fù)雜。二是目前汽車行業(yè)才剛剛開始嘗試應(yīng)用AI，后續(xù)AI的應(yīng)用需求將成為構(gòu)建開放生態(tài)的重要驅(qū)動(dòng)力。三是數(shù)據(jù)是構(gòu)建開放生態(tài)的核心瓶頸，因?yàn)楦黝悢?shù)據(jù)分別掌握在不同的企業(yè)手中，而企業(yè)大都不愿意共享數(shù)據(jù)。甚至可以說(shuō)，數(shù)據(jù)能否有效采集、合理共享、充分使用，決定著未來(lái)“新汽車”生態(tài)建設(shè)的成敗。
目前業(yè)內(nèi)的現(xiàn)狀是：很多企業(yè)都提出了構(gòu)建生態(tài)的目標(biāo)，但大多停留在概念階段。同時(shí)各家企業(yè)都有各自的優(yōu)勢(shì)，在“術(shù)”的層面上各有所長(zhǎng)；不過(guò)相互之間尚未在“道”的層面上實(shí)現(xiàn)開放共享，這樣也就導(dǎo)致協(xié)同共創(chuàng)、凝聚合力難以落地。說(shuō)到底，讓原本處于封閉體系的主體嘗試推動(dòng)開放體系的建設(shè)，這是極其困難的。很多時(shí)候，理念認(rèn)同是一回事，實(shí)踐落地又是另一回事，企業(yè)很容易就會(huì)轉(zhuǎn)回到固有的慣性中。
當(dāng)然，我們切不可因此而放緩建設(shè)汽車生態(tài)的探索。說(shuō)起來(lái)，目前衡量生態(tài)成功與否尚無(wú)公認(rèn)的明確標(biāo)準(zhǔn)。為此，我曾專門提出過(guò)健康生態(tài)的關(guān)鍵要素：即參與主體要足夠多元，各方角色定位要足夠清晰，商業(yè)模式要真正可持續(xù)，生態(tài)伙伴要通過(guò)共享協(xié)作實(shí)現(xiàn)互利共贏。我想，這可以作為今后相關(guān)企業(yè)的前進(jìn)方向和行動(dòng)指南。
智庫(kù)君：未來(lái)誰(shuí)更有可能成為“新汽車”生態(tài)的主導(dǎo)者？是直面終端用戶的整車企業(yè)，還是華為這類整合者，又或者是擅長(zhǎng)AI技術(shù)的科技公司？
趙福全：我覺(jué)得，簡(jiǎn)單用“誰(shuí)是主導(dǎo)者”“誰(shuí)是老大”的傳統(tǒng)思維來(lái)分析未來(lái)生態(tài)主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)不合適了，或者說(shuō)這些概念已經(jīng)不那么適用了。因?yàn)樯鷳B(tài)是由眾多主體共同構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)，其中并沒(méi)有絕對(duì)的“老大”，每個(gè)主體在相應(yīng)的生態(tài)位上都有不可或缺的作用；同時(shí)生態(tài)有層級(jí)和大小之分，有些主體在大生態(tài)中或許并不顯眼，但卻處于其所在小生態(tài)的中心位置。
就“新汽車”生態(tài)而言，我認(rèn)為更準(zhǔn)確的說(shuō)法是，不同主體對(duì)生態(tài)的影響力存在差異。而我的判斷是，那些掌握核心數(shù)據(jù)、定義關(guān)鍵接口、并且能夠整合資源來(lái)直面用戶的主體，無(wú)疑擁有更大的生態(tài)影響力。目前看來(lái)，整車企業(yè)直接面對(duì)終端用戶，并主導(dǎo)品牌定位和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，天然具有一定優(yōu)勢(shì)；不過(guò)隨著AI時(shí)代的到來(lái)，當(dāng)硬件同質(zhì)化到相當(dāng)程度之后，也可能科技公司會(huì)更具優(yōu)勢(shì)，屆時(shí)車企或許不得不共享其數(shù)據(jù)。
更一步來(lái)說(shuō)，在產(chǎn)業(yè)全面重構(gòu)的新時(shí)期，我認(rèn)為，規(guī)模、數(shù)據(jù)與共創(chuàng)將構(gòu)成企業(yè)參與“新汽車”競(jìng)爭(zhēng)的鐵三角。
智庫(kù)君：前面提到廣汽與寧德時(shí)代、京東的合作，您認(rèn)為這符合“新汽車”生態(tài)的發(fā)展方向嗎？不過(guò)目前其合作似乎也遇到了一些挑戰(zhàn)，對(duì)此您怎么看？
趙福全：這正是生態(tài)構(gòu)建的典型難題。不是有了開放合作的理念就夠了，還要在商業(yè)模式中明確多主體分工協(xié)作的權(quán)責(zé)劃分和利益分配，即哪些環(huán)節(jié)、哪些領(lǐng)域究竟由哪一方負(fù)責(zé)，相應(yīng)的其權(quán)力和義務(wù)是什么、支出和收益又是什么。比如，誰(shuí)對(duì)品牌負(fù)責(zé)，誰(shuí)對(duì)用戶負(fù)責(zé)，相關(guān)承諾要如何落地等等。這些都是跨界合作中常見的核心矛盾。
很多合作看起來(lái)可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，但實(shí)際運(yùn)行中卻往往遇到挑戰(zhàn)，根源就在于協(xié)同機(jī)制不夠清晰，結(jié)果導(dǎo)致各方權(quán)責(zé)不明、利益難平、效率不高，更多的是相互博弈，而非緊密協(xié)作。所以，我才專門指出，人類社會(huì)將由工業(yè)文明演進(jìn)為生態(tài)文明，而后者需要建立與前者完全不同的發(fā)展理念和范式，否則是抵達(dá)不了生態(tài)文明的理想境界的，甚至工業(yè)文明的固有思維還會(huì)產(chǎn)生桎梏性的負(fù)面影響。也就是說(shuō)，生態(tài)的所有參與者都要有開放共享、互利共贏的理念，都要有各司其職、各展所長(zhǎng)的認(rèn)知。唯有如此，各方才能在協(xié)同合作中有效化解矛盾、解決問(wèn)題，把各自的優(yōu)勢(shì)充分釋放出來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)融合創(chuàng)新，進(jìn)而形成可持續(xù)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。
最后，我想特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，未來(lái)AI可以助力企業(yè)逐漸實(shí)現(xiàn)“去人性化”的高效協(xié)作，即由AI來(lái)處理數(shù)據(jù)、形成決策、執(zhí)行流程、分配任務(wù)、協(xié)調(diào)資源，從而最大限度地減少不同主體之間人為的內(nèi)耗、推諉與模糊，這將為“新汽車”生態(tài)的構(gòu)建提供新的發(fā)展路徑。我認(rèn)為，這也是AI時(shí)代智能型組織建設(shè)的發(fā)展方向，它將為生態(tài)時(shí)代協(xié)同創(chuàng)新也即共創(chuàng)的有效落地提供核心支撐。
